Firmennachricht • 14.10.2010

Mit Turnaround-Management der Krise trotzen

Mücke, Sturm & Company zeigt am Fallbeispiel wie Unternehmen mit Erfahrung und Expertenwissen im Turnaround Management auf den Erfolgspfad zurückkehren

Geraten Projekte in eine Krise, liegt dies oft an der Unvereinbarkeit von Plan und Wirklichkeit. Besonders Projekte mit einem hohen Innovationsgrad scheitern häufig oder bleiben hinter Erwartungen und Zeitplan zurück. Wie sich der Mechanismus „komplex + neuartig = Krise“ durchbrechen lässt, zeigt Mücke, Sturm & Company an einem Fallbeispiel: In 4 Phasen wurde ein Großprojekt (ca. 10 Mio € Budget) innerhalb von zwei Monaten aus der Krise geführt. „In der Krise befindliche Projekte lassen sich in überschaubaren Zeiträumen auf den Erfolgspfad zurückführen - mit vertrauensbildender Führung, Entschlossenheit und offener Kommunikation“, so Stefan Gössel, Partner bei der Münchener Managementberatung.

Ein innovativer Anbieter der Telekommunikationsbranche hat sich entschieden, die Business IT innerhalb von 9 Monaten neu entwickeln zu lassen und in eine SaaS Lösung zu überführen. Nach 13 Monaten steckte das Projekt tief in der Krise.

„Projektkrisen treten nicht nur unter chaotischen Rahmenbedingungen auf, sondern immer dann, wenn mit bewährten Standardmethoden auf neuartige Herausforderungen reagiert wird“, erklärt Gössel. Meist wird mit einer Anpassung der Planung sowie mit einer stetigen Erhöhung der Ressourcen reagiert – die Krise wird damit weiter verschärft. Turnarounds lassen sich in 4 Phasen nachhaltig bewältigen:

Phase 1: Stabilisieren:
Um das Projekt auf die Erfolgspur zurückzuführen, muss es zunächst stabilisiert werden. Dazu gehört die Evaluation und Analyse des aktuellen Zustands z.B. mit nicht invasiven Quick-Checks. Erfahrungsgemäß nimmt diese Phase 2-3 Wochen in Anspruch. Zur Strukturierung der Krise hat sich das LMO-Modell bewährt: Von der Leadership-Ebene wird über die Management-Ebene zur Operativen Ebene neustrukturiert. Erst die Lösung von Führungs- und Zielvorgabeproblemen ermöglicht den untergeordneten Ebenen ein zielgerichtetes Arbeiten. Als Sofortmaßnahme standen im Fallbeispiel auf der Leadership-Ebene die aktive Führungsarbeit, ausgerichtet auf ein umfassend kommuniziertes und unmissverständliches Projektziel sowie der Aufbau des verlorengegangenen Vertrauens der unterschiedlichen Stakeholder. Die Krise wurde offiziell kommuniziert, ein Turnaround Team wurde gebildet. Die dringendsten Engpässe wurden im Command and Control Modus aufgelöst, um eine Basis für die folgenden Phasen zu schaffen.

Phase 2: Gestalten
Die Wende beginnt mit der 2. Phase des Turnaround-Prozesses – mit der innerhalb von 1-2 Monaten durch zu führenden Gestaltungsphase. Hier wird das Vorgehensmodell auf seine Eignung für die Herausforderungen des Projekts hin untersucht, die Veränderung gesteuert und so die Wende eingeleitet. Durch agile Methoden können neue Prozessmuster und Ideen generiert werden.

Phase 3: Umsetzen
In den 3-6 Monaten der Umsetzungsphase stehen Umsetzung, Erfolgscontrolling und Langzeitstrategien im Vordergrund. An die Stelle von kreativer Instabilität rücken Standardisierung und die Festigung neuer Strukturen. Die 14-tägigen Lessons Learned, konzertierte Teambuilding Massnahmen sowie die schrittweise eingeführte Selbstorganisation der interdisziplinären Teams sorgten wiederholt für eine messbare Beschleunigung im Projekt von mehreren hundert Prozent.

Phase 4: Sichern
Der Übergang zwischen der Umsetzungs- und der 1-2 Monate dauernden Sicherungsphase verläuft fließend. Das Projekt wird wieder in die Kontrolle des Kunden übergeben. Erfahrungsgemäß helfen kritische Reviews im 2-4 Wochentakt, die in der Krise gewonnene Agilität und Wandlungsfähigkeit aufrecht zu erhalten.

„Für den nachhaltigen Turnaround ist es wichtig, die Prozessmuster, die sich als tragfähig erwiesen haben, aus den Maßnahmen herauszufiltern und in ein Standardprozedere zu überführen“ so die Empfehlung von Stefan Gössel.

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